作者：徐廉政 / 君智战略咨询联席总裁
来源：本文删减版发表于中文核心期刊《企业管理》2018年12月号
竞争，自然界永恒的规律。
竞争的本质是为了生存和发展，从个体到种族，从组织到国家，随着文明进程的推进，竞争也愈演愈烈。
战场上，竞争成果体现为个体的消亡、军队的投降，以及领土的扩张。
商场上，竞争则在于对顾客的争夺，失败者虽然不必像战场上那样流血，也将付出组织的消亡的沉痛代价。
放眼全球，作为经济细胞的企业如何长期赢得客户以实现基业长青？
诺贝尔经济学奖得主保罗·罗默发现，单纯从资源投入的角度，并不能解释不同国家之间经济发展的巨大差异，他将经济增长中不可解释的部分归结为与创新相关的“知识”，并发现，其在经济增长中扮演着日益重要的角色。
回顾近百年全球商业发展历程，我们从中得到相应启发：每次困难或者危机后出现后都会产生独到的“知识”。
特别是来自于企业自身实践、商学院理论研究、“外脑”咨询机构的实践总结等方面的商业知识也不断更新、演进，反作用于企业和社会，相互促进，交错发展。
一、全球商业百年发展历程的启发
繁荣与消亡更替，希望与失落交错。
近百年来，尽管全球商业经历了两次世界大战、20世纪30年代的经济大萧条2008年的金融危机以及最近中美贸易摩擦等带来的增长困境，但在整体上依然按照螺旋式上升的规律发展，并且现实中，每一次经济社会发展难题都激发了应对性的知识创新。
我们将20世纪初至今的全球商业发展历程划分为三个阶段，并探讨各阶段主要问题所激发出的知识创新。
1、20世纪初-40年代：市场供不应求，激发科学管理原理诞生
20世纪初，供不应求的市场和较低的生产效率，构成了社会经济的主要矛盾。
在物质匮乏的年代，人们最渴望获得的是如何提高生产效率方面的知识，谁能在单位时间内生产出更多的产品，谁就能获得竞争优势。
弗雷德里克·泰勒在伯利恒钢铁公司开创性地通过技术分析和科学论证，成功提高了生产效率，随后他的经验“泰勒制”被推广至全美。
1911年，《科学管理原理》正式出版，提出专业分工、标准化等系列管理思想，使得工人的生产力得到大幅提升。
科学管理不仅提升企业生产效率，还建立了一条经济增长路径——农村富余劳动力从劳动生产率较低的农业部门转移到劳动生产率较高的工业部门，从而极大推动了国民经济增长。
二战期间，美国广泛实践“泰勒制”，生产力实现爆发式增长，希特勒低估了同盟国军队的武器生产效率，发动的闪电战以失败告终。
可以说，“科学管理”成为了二战胜利的幕后英雄。
2、20世纪50年代-90年代：市场需求多元，激发各类商业知识的创新
二战后，市场需求的爆发及社会的稳定为美国企业创造了一个黄金时代，使得美国企业增长如日中天。
此外，体现科学管理思想精髓的“提升内部运营效率”也在世界迅速推广：欧洲企业在“马歇尔计划”推动下迅速实现复兴；日本企业在戴明影响下于20世纪70—80年代发动运营效益革命、开创全面质量管理（TQM）实践从而获得巨大成本优势和质量优势。
科学管理缩短了工人生产单位产品的劳动时间，从人们更多的时间大量时间休闲、学习，随着人们受教育时间的增加，人力资本水平较以往大大提升，，知识社会逐渐形成。
1959年，美国体力劳动者数量被知识工作者反超，提高知识工作者的生产力成为商业竞争的新问题。
除了企业自身实践所得的商业知识，需求爆发也促进了商学院及咨询机构的知识创新。
有着丰富咨询顾问经历的彼得·德鲁克率先洞察到随着行业、知识分工的细化，知识工作者通过组织才能产生成果，于1954年出版《管理的实践》这本“全面探讨管理学的第一本著作”。
自此，管理学科正式诞生并开始风靡全世界。
德鲁克因应时代需求提出管理组织是提高生产效率的关键，成为推动全球商业发展历程中的巨擘，被称为“大师中的大师”。
咨询机构方面，麦肯锡、波士顿等公司的顾问们也因应彼时的社会需求开发出大量协助企业提升运营效益的工具和方法，如“7S模型”、“经验曲线”、“增长矩阵”等，一股有助于提升运营效率的新知识力量逐渐形成。
在多方共同推动下，一个“商业知识产生——企业竞争力提升——人口和人力资本提升——更多商业知识产生”的正反馈经济增长机制逐渐建立起来。
然而，这一阶段亦催生了跨国公司及大型组织的兴起。
但是，在商业竞争中不少企业发现，提升内部效益的努力并不能使企业获得长期竞争优势。这一次，知识的更新又带来了新的问题。
这一问题首次被哈佛大学教授迈克尔·波特提出。
1996年，他在《什么是战略》一文中首次区分了企业运营效益与战略的区别——运营效益意味着在进行相似运营活动时，企业比竞争对手做得更好；战略则意味着采取与竞争对手不同的运营活动，或者以不同方式与竞争对手展开相似的运营活动。
这一观点为商业发展带来新启发，波特亦被人称为“战略之父”。
3、21世纪：过剩时代来临，亟需新知识应对全球大竞争
“2000年左右，我们进入了一个新的纪元——全球化3.0使得这个世界更进一步缩小到微型，同时平坦化了我们竞争的场地……”正如《世界是平的》一书所描绘的，21世纪迎来新的重大变化，商业竞争也来得更加猛烈了。
随着管理学科及咨询经验总结的知识普及，社会进入商品过剩时代。
以一家中型超市为例，其拥有4万个左右的产品，而满足一个家庭85%的生活需求只需要150种产品。
同时，互联网等高科技极速发展打破了时空限制，顾客选择权力大增，一些原本依托信息不对称而保有竞争优势的企业不复存在。
欧洲工商管理学院两位教授W·钱·金及勒妮·莫博涅所著的《蓝海战略》一书中所描绘的蓝海市场的诱人和美妙，在今天的全球商业竞争中似乎从未发生。
全球化浪潮下的互联网时代是真正的3C时代，即竞争、变化、危机交织的时代。
竞争无处不在，变化随时出现，危机就在身边：曾经连续15年获得全球市场份额第一的手机业王者诺基亚于2013年被微软以54.4亿欧元收购，而其鼎盛时期市值曾高达千亿美元；宝洁2018年陷入增长停滞、利润大跌的窘境；国际网购平台亚马逊在中国面临着京东、天猫的激烈竞争，近日贝索斯身家缩水上百亿美元……
21世纪，全球商业大竞争时代来临。
二、探寻商业竞争难题新解法
一家伟大的企业必须跟随时代的发展。
如何应对全球商业同质化竞争？如何长期赢得顾客优先选择？如何平衡长期竞争力构建与短期生存之间的矛盾关系？
这些难题受到了学界、商界等的极大关注。
不过，商学院及传统咨询机构在为企业提供如何解决竞争问题的知识理论和实操工具时，似乎显得有些“力不从心”。
1、商学院理论融合实践的局限
一是理论更新较慢，以战略理论为例，许多学者认为，自1995年后，战略理论已经很久没有大的突破和创新了；
二是学科之间各有边界，学派之间各有观点。加拿大管理学家亨利·明茨伯格将所有商业战略理论归纳为十大流派，并将其形容为“盲人摸象”，在他看来，每个学派都被某个现象所裹挟，对于战略“大象”只见局部，不见全身；
三是较难兼具理论与实践，尽管哈佛大学首创案例教学试图打通理论与实战之间的天堑，但案例本身在时效性、实战性上仍然具有一定局限性。
2、传统咨询机构面临多重挑战
一方面，要面临愈加激烈的竞争形势以及客户企业学习能力不断进步所带来的挑战；另一方面，咨询机构之间也面临着愈发激烈的同质化服务之争。更重要的是，多数咨询公司提供的各种工具能够帮助企业在不同模块上提升组织的运营效率、系统降低成本和有效配置局部资源。
但因各有专业领域，对企业的整体系统的理解也各不相同，对企业的问题也大多是根据自己的前提假设而提出针对具象问题的答案，类似各种不同科室的医生给出“头痛医头、脚痛医脚”的解决方式，无法为企业系统地、长期地获得可持续竞争优势。
此外，在咨询服务的商业模式上，多数咨询公司往往以提交报告为重点，重在凸显“旁观者清”的角色，只是对企业提出的各种具体问题，在当时时间节点进行分析，提出解决方案。
对于企业后续因此发生的关联问题及后续环境、竞争、顾客变化产生的问题，企业仍无从寻找到正确的应对方法。
此外，还有一个更常见的问题是企业对咨询报告的认知偏差、执行偏差等。
3、全球商业竞争中的中国方案
当前，中国已成为全球第二大经济体，对全球商业发展的影响力与日俱增。
在全球经济放缓的大背景下，贸易战、经济结构性矛盾使得经济增长面临巨大压力。
如何服务好实体经济？
照搬西方理论能否帮助中国企业解决竞争问题？
中国商业竞争问题的解决能否带动全球商业竞争难题的破解，从而创造一个更加和谐的“地球村”？
作为一家本土战略咨询机构的联合创始人，我们一直在研究思考，并在既往十余年商业实践中不断去总结经验、解决问题、检验效果。
我们认为，要解决中国企业所面临的全球商业竞争问题，首先不能照搬西方理论和工具。
一方面，无论是在商学院还是国际知名咨询公司，尚未有一套系统地帮助企业解决竞争问题的理论和工具，更多地是针对某个具体版块。
比如流程再造、市场营销等的深入研究或实践，整体不等于部分之和，我们不可能通过简单拼接而得到一个具有竞争力的完整主体。
另一方面，由于中西方文化差异，西方企业与中国企业在管理模式上对人的态度完全不同，西方文化下的咨询决策并不完全适用于中国企业。
而解决中国企业竞争问题应当以中国商业环境与传统文化作为底层逻辑。
正如德鲁克在晚年被问及中国企业转型时曾谈道，只有中国人才能建设中国，只有中国人才能发展中国：“他们熟悉并了解自己国家和人民，并深深根植于中国文化、社会和环境之中”。
为此，君智结合过去十余年上百个企业实践，打通中西方经典理论流派间的“墙”，结合《道德经》、儒家思想等东方智慧，运用《孙子兵法》的全局观、系统观，将西方的一些优秀理论如迈克尔·波特的竞争战略理论、德鲁克的管理理论、特劳特和里斯的定位理论、泰勒的科学管理原理等融合，创造出一套君智竞争战略系统，以此来丰富西方分析性和分科性的思考。
近5年，我们运用这套系统成功协助包含波司登、飞鹤、雅迪等5家企业突破百亿，并不断协助他们提升在全球的竞争力。
三、君应对全球商业竞争难题的中国解法
作为能够协助企业有效应对全球商业的竞争难题的方法，我们制定的竞争战略系统有如下五大鲜明特点：
第一是竞争性
从竞争维度出发，协助企业明晰商业竞争的地点在顾客认知层面，而非传统商学院与咨询机构认为的企业层面或市场层面，并通过寻找到潜在顾客认知中的竞争性价值点来确定与对手的区隔价值，再结合发展趋势及运营优势等重新设计商业模式最终找到一个拥有巨大商业价值的竞争机会。
第二是以终定始、不断迭代
根据企业想要拿到的竞争机会来综合审视当下各阶段战略任务及运营环节，并进行取舍、分解从而定义核心运营动作，并在实践过程去检核其有效性，通过边做边调及总结复盘等形成一个不断迭代的运营体系。
第三是动态性
以三年为一个战略规划期，定义规划期内的核心战略要务并分解每年核心任务，每年一小步、三年一大步，持续十年直至企业运营能力稳定，真正做到与竞争环境相适应的与时俱进。
第四是全局观
以在潜在顾客心中构建恒定的、具有认知优势的价值为“根”，从竞争对手、外部环境、顾客等维度全面检测竞争机会的匹配性，构建企业竞争优势并通过自身发展引领行业良性竞争。
最后是以“人”为核心
将组织中的人与消费者进行价值观匹配，从而实现企业的价值创造在为消费者服务的同时，亦让组织内的人得到成长及发展，从而让内外部的“人”实现效用的满足及成就感的获得，助推构建一个物质美好、精神丰盈的社会命运共同体。
接下来结合上述特点，以企业组织形态为例，具体阐述君智竞争战略系统如何助力应对商业竞争难题：
1、系统性锁定顾客价值点，找准商业机会
通常，企业经营以绩效如营收、份额、利润等为导向构建闭环系统，而我们倡导首先要回到本源看问题：
为何企业应该获得这个绩效？
通过你提供的产品或服务就能获得绩效吗？
在以前的供不应求时代，顾客没有太多选择，而现在的产品和服务琳琅满目，顾客靠什么选择呢？他们是在用自己的观念来决定选择什么、不选什么。
顾客是在选择“产品”吗？事实上，他们越来越倾向于选择代表某个明确价值的品牌。
顾客选择的时代来临，品牌成为选择的基本单位，这就是与过往假设完全不同的地方。只有明确这些前提的改变，才能为如何应对竞争找到端倪。
那么，该如何锁定一个顾客价值点呢？
以下四问可供企业家参考：
（1）当前环境中有哪些竞争者（品牌）？它们已经满足了那些需求（价值）？
（2）顾客对各品牌的价值是如何界定的？你的品牌与它们有什么不同？
（3）你的价值未来能有多大？几十年后顾客还会选择你的这个价值吗？
（4）这个价值是你和团队内心所追求和擅长的吗？如果让你用一生去实现这个价值，你是否有遗憾？
通过上述问题的扫描来界定出一个商业价值。
这个价值足够与竞争对手形成完全不同但未来几十年都能带来顾客消费的优势，并与企业家内心的价值观及团队擅长的能力去匹配，如此就可以基本锁定一个获得顾客的价值点，也就是商业机会。
2、回到企业内部寻找战略实现的逻辑可能性及操作可行性
企业通常会分不清哪些是战略问题，哪些是运营问题。
虽然迈克尔·波特在《什么是战略》一文中对此做了很好的区分，不过他所提出的创建定位的三个基点已不再适合当下的大竞争。
战略是“做正确的事”，而何为“正确的事”呢？
我们认为，只有为顾客创造差异化价值、“在消费者心中找到本企业具备而竞争对手不具备的差异化价值点”才是“正确的事”。把事情做正确就是运营系统的事情。
企业运营需依据独一无二的顾客价值来思考并决策，然而大多数企业都是因为没有这个标准而随波逐流，使得当环境变化时只能依据自己的判断来作决策，丧失应对未来的竞争力。
企业需要回到内部去寻找战略实现的逻辑可能性及操作可行性，从而构建起一套运营系统。
通常需要问如下问题：
（1）有什么符号来代表未来这个能够被顾客识别并记忆的品牌名称呢？
（2）这个价值的建立，需要什么产品或服务来实现呢？这需要从整个内外运营系统检索。
比如，从原料采购、生产管理、技术研发、渠道搭建、供应链、包装系统、选人标准等等是否具有可实现性。
这一整套的运营设计关乎商业模式的可操作性。企业在不同的发展阶段会有不同的特点，需要根据行业标准、企业情况和发展节奏、资源实力等各有不同的重点。
（3）企业各部门如何管理高效？如何让外部的法律、政策、工商、税务等各项政策的应用与企业业务相匹配？团队的任务如何分解及检核？
（4）企业如何围绕着区别于竞争对手的顾客价值来构建一个企业核心价值观，并通过企业核心价值观来约束、筛选、培育企业的核心人才？
针对运营系统的逻辑层与实操层的综合设计，是一种整合资源能力的体现。
君智竞争战略系统最后就是实现企业的顾客价值界定、业务系统构建、关键资源整合、企业价值观等方面的系统再造。
3、围绕创建品牌力出一孔，有效创造顾客
很多企业内部各个运营部门的动作往往“斩不断”、“连不通”、“合不起来”。
内部出现运营混乱、资源使用缺乏标准，团队忙碌无序却无法作用于创建品牌而获得顾客。
在今天移动互联网为常态的情况下，组织内的各专业化分工的同时又要实现所有人朝着一个目标——创建品牌而“力出一孔”。
由于顾客认知空间的规律限制，对于同类需求顾客只会记忆几个品牌作为长期使用的选择，因此，哪个品牌能够捷足先登就能获得先发优势。
品牌的形成在于把握住顾客选择的认知决策规律与企业品牌的价值相吻合。
企业只有打造出能赢得顾客的品牌，才能获得业绩而实现其存在的目的——创造顾客。
品牌，对内是“号令系统”，形成运营合力；对外，是一块“兵符”，调动消费者心智。
这好比在皮影戏的舞台上，观众相当于消费者，皮偶在消费者心中的映像代表品牌，而后台的各项操作代表企业内部各项运营及活动。
我们通过运营活动让皮偶的独特特征在观众的心中“烙印”。
一个皮偶要想给消费者留下深刻印象，其形象应当是保持不变的，但为了让观众记住这个形象，则需要后台的各项操作，从而在顾客心中建立清晰的印记。
我们通过协助企业将创建品牌提升到企业最核心、最根本的战略高度上，用“品牌”作为与顾客的连接点，对内统领一切运营，对外调动一切资源。
企业所有工作都必须围绕如何构建品牌在顾客认知里的独特价值，成为创造顾客的高效工具。
4、与团队共创实现企业战略成果
咨询公司失败的原因大多分为两类：一类是方案没有被采纳，一类是执行落地中出现各种偏差，无法实现企业的预期目标。
综合起来，咨询公司作为研究企业问题的时候，忽视了一个本源的问题——咨询公司为企业做出了什么贡献？咨询公司基本都是知识分子组成，在他们的观念里咨询成果就是“出报告”。
但我们认为，应该是“谁使用你的报告产生了什么结果”。
君智在接项目时会先自问：
我们为何要接这个企业的咨询项目？
我们与企业共同完成一个什么成果才能使得双方共赢？
这个合作要多久才能完成？
用什么方式来合作？
双方如何工作？
由此我们提出了我们不同的合作方式、合作期限，以及合作的目标设定。
将咨询报告落到企业经营实处，协助企业构建运营配称，内外的运营节奏配合，动态的应对竞争，实现企业可持续的竞争力系统，最后留给企业一整套可以长久经营下去的方法论、运营体系并构建起竞争壁垒，从而为企业赢得未来最大的商业机会及社会价值，才是确保咨询方案取得预期成果的关键。
在咨询实践中，我们协助企业“自下而上”、“由外而内”地形成战略方案，并“自上而下”、“由外而内”地执行战略，最终形成运营的“一致性”，让企业的一切运营动作是针对竞争机会而设计展开的。
最终达到：对外，品牌在市场顾客端拥有竞争力、赢得顾客的认同；对内，企业经过十年磨练打造出一个擅运营、懂管理的价值观清晰的团队。
5、引导并激发组织内外的“人”，形成内驱合力创造最大化价值
企业成功与否与“人”休戚相关。
首先商业的对象是消费者，消费者分很多层次，有购买者、直接消费者、中间消费者等。
第二是员工，有自己企业的员工，有上下游合作方的员工。
第三是这份事业与社会及行业发展中的人，作为学习标杆或一种启发案例。因此，商业的目的是为人服务。
由此，竞争战略系统必须实现组织使命与个人使命的结合。
在服务企业过程中，为了激活企业家，我们结合“修齐治平”的士大夫精神及德鲁克所强调的企业家精神，让企业家们看到更高远的社会使命。
为了激活个体，一方面，我们协助企业组织多场培训会，使员工明确自身工作和最终成果之间的关系，明确其责任主体意识。
比如，我们在服务飞鹤、雅迪等企业的过程中，仅半年就组织了上百场培训，使企业内部上至老板下至终端导购、外部的利益攸关方（如经销商），都明白其工作和最终成果之间的关系。
在移动互联网、大数据及人工智能等技术背景下，今天的商业竞争纷繁复杂，君智运用这套竞争战略系统，通过在与企业战略展开的实践中动态把握竞争格局，从而构建一个高效创建品牌的体系以应对残酷的商业竞争，持续护航企业成为行业领导品牌。
此外，我们发现，正如自然界的生物因为差异才如此和谐，经济系统也与生物系统存在相似之处——当每个企业在顾客心智层面都能找到独特价值，构建起属于自己的竞争优势时，整个经济运行效率就比较高，反之，就会造成价格血战和恶性竞争，经济运行效率低下，甚至出现危机。
为此，我们认为，协助一个企业成为行业标杆还不够，更重要地是推动这个企业引领行业的良性发展。一个行业的良性发展需要整个行业形成互补的生态环境，行业里的各品牌价值的多样性与协同性是生态的自然状态，“鹰击长空，鱼翔浅底，万类霜天竞自由”的商业共荣是我们的终极追求。
四、合力共创全球商业竞争新格局
一切历史规律都是我们可以学习与运用的知识。
在前人努力的基础上，结合实践经验及趋势发展，创造出新知识并应用在当今的商业大竞争时代，这是君智对解决全球商业竞争难题所贡献的绵薄之力。
当下，中国经济正处于转型升级的关键阶段。
一方面，我们仍然处于重要的战略机遇期，2020年是全面建设小康社会的决胜期，从十九大到二十大，是“两个一百年”奋斗目标的历史交汇期。
另外一方面，中国经济的外部环境面临诸多挑战，内部又面临诸多结构性矛盾，经济运行效率仍然不高。在国际上，贸易战硝烟正浓，中等收入国家的“拉美漩涡”、“东亚泡沫”和“西亚北非危机”都给我们敲响了警钟。
如何跨越“中等收入陷阱”是我国现阶段实践“发展”主题必须解决的关键问题。
这些，都离不开具有竞争力的企业的贡献。
如何构建企业的可持续竞争力，这一知识的积累和创新，能够为应对当今的竞争困境提供一个中国方法。
我们希望，用10年时间实现100家典范型企业的品牌创建，为中国企业家提供一整套商业竞争的思想方法和工具，助力中国经济真正实现消费驱动型转型。
此外，我们积极联合高校与企业，整合优秀资源及实战方法，将多年的实践经验及经典案例共创式地输送至高校课堂助力案例教学，并通过为海内外高等学府提供中国本土企业竞争战略实践的鲜活研究样本，进一步推动全球商业中国案例研究，向世界示范中国与时俱进的学术和实战力量。
使命重在担当，实干铸就未来。
当中国企业的资源错配现象大幅降低，整个市场经济的运行效率得到有效提升，供给侧结构性改革和产业升级转型就有了坚实的基础。
新常态经济形势下，需要提振国民信心、更好服务企业，如何做好实体经济转型这一课题非常具有战略和现实意义。
相信随着中国企业的不断崛起，以及中国专家、学者的努力推动，越来越多的中国企业叩开了国际大门，正向世界贡献中国商业智慧和变革时代经营的“中国方案”。
